大成食品（亚洲）有限公司董事会主席韩家寰的午餐很简单，餐盒里仅仅是几根鸡肉肠而已。不过特殊之处在于，只要上网输入包装袋上的安心码，就能知道这几根鸡肉肠的出处，甚至，连养鸡农户的资料也能一目了然。 “ 就像 Facebook 一样，它可以追溯到这块鸡肉是哪个农场哪一天出的厂，又在哪一天做成了食品，还附上分析报告。 ” 韩告诉《环球企业家》。

　　这是这家中国最大的鸡肉加工商过去 10 多年来赖以成功的安全边界：把全程可追溯模式发挥到极致。韩深知建立全产业链运作模式的重要性，以此将食品安全风险控制到最低。大成不仅有饲料、养殖到鸡肉加工业务， 2009 年，还推出 “ 姐妹厨房 ” 品牌，直接面对终端消费者。以此构建从养殖场到消费者餐桌的完整供应链。

　　最性感的话题莫过于这家台湾企业如何在大陆鸡肉市场摘得桂冠的故事。它是 2008 年北京奥运会鸡肉的指定供货商，也是国内肯德基、麦当劳、德克士等快餐连锁店最大鸡肉供货商之一，其 2010 年总营业额为 95.52 亿元，其中鸡肉销售额为 45.28 亿元。从销售额来看，大成将竞争对手远远地甩在了身后。

　　但从一开始，大成在大陆市场是从做饲料提供商起家的。 1990 年，这家台湾第二大食品企业收购了沈阳的一家饲料厂。虽然当时国内饲料市场最大的企业是泰国正大集团，但大成凭借着在猪仔饲料方面的优势，迅速打开局面，并很快成为公司主要营收之一。 2010 年，其饲料收入为 40.68 亿元，占公司总营收的 42.6% 。

　　之后，韩将大成的业务扩展到鸡肉市场。韩的杀手锏是复制大成在台湾的成功经营模式： “ 公司 + 农户 ” 。好处在于能节约成本，并使农户和企业共同发展。但挑战也显而易见：中国农村经济发展相对滞后，农户的养殖规模相对较小且卫生条件不容乐观。倘若监管不到位，很可能出现大范围违约。

　　最大问题还是诚信。韩家寰表示，取得农民的信任是非常不容易的。大成在来大陆 22 年里，未出现一例对农民违约事件，即使在禽流感暴发给农户造成巨大损失时，大成都主动承担了损失。 “ 承诺对农民的事，就一定要做到。 ” 他说。

　　韩家寰出生在台湾，祖籍山东，排行老六。 1957 年，其父亲韩浩然在台湾成立泰东农产加工厂，从事压榨食用油生意。

　　 1982 年，从美国芝加哥大学毕业后，韩家寰回到台湾，迎接他的却是一个公司即将破产的坏消息。当年，由于父亲为朋友公司担保，结果朋友跑路，作为担保人的大成随即被查封，而且还要偿还 5000 万美元的债务。韩家寰主动请缨为公司分担压力。他运用自己在管理专业方面的知识，一方面精简部门，缩减不必要的支出，一方面与律师、银行协商，终于在朋友帮忙下，大成免遭查封的风险。此后三四年时间，大成一边经营一边偿还外债。

　　他的能力很快得到了家族的认可。 1985 年，韩家寰任大成集团执行副总。 1986 年，大成集团已经成为台湾同行业中的佼佼者。作为 “ 亚洲四小龙 ” 之一的台湾经济当时正高速发展，岛内经济形势一片大好。韩说： “ 那时到处都在投资，到处都是做金融的人。整个岛都疯了。 ” 美国《时代》周刊把台湾形容成一座 “ 贪婪之岛 ” 。由于证券市场的泡沫不断扩大，很多做实业的人士也都试水证券市场，大成也不例外。 1986 年大成也成立了证券公司，准备在证券市场大干一场。但亚洲金融危机改变了一切。 1989 年，台湾的证券市场崩盘，股市从 10000 点跌到了 2000 点，哀鸿遍野，大成损失惨重。 “ 人总是要学习的。有了这次教训后，我们清楚自己的核心竞争力是食物供应链，所以更加专注自己擅长的领域。 ” 韩家寰回忆说。

　　痛定思痛后，韩决心专注于饲料细分市场。实际上，早在 1978 年，大成就与美国一家公司合作走向专业化饲料之路 — 从过去的鸡、猪共用饲料，发展到提供细分的鸡饲料、猪饲料，甚至精细化到能够为不同成长期的禽畜提供饲料，建立不同大小、不同成分的不同生产流程。大成 “ 完全饲料 ” 的诞生改变了台湾饲料以进口为主的格局。 1993 年，大成发展为台湾第一大完全饲料企业。

　　韩家寰开始把目光瞄向大陆市场。 1981 年，他在美国学习时曾经接触到大陆去美国留学的人，改革开放这个词让他记忆深刻。在一次学校组织的学术交流中，他特意做了一个 “ 四个现代化报告 ” 。

　　 1990 年，大成先后收购深圳远东面粉厂和沈阳一家饲料厂，后者迄今仍是辽宁最大的饲料生产企业。并进入养鸡和鸡肉加工领域，希望复制其在台湾已经成熟的 “ 公司 + 农户 ” 模式。

　　控制农户分散养殖风险的第一步是在大成的种鸡厂。所有的通风、喂料、光、温都由电脑控制，种鸡厂的鸡蛋经过挑选和消毒处理被送到孵化厂。在孵化厂，一枚种蛋要变成一只健康的小鸡被划分为 40 个步骤，并建立了一套严格的质量标准 — 这导致大成的出雏率不到 85% ，而行业的平均水平则在 90% 左右。但如此精挑细选，确保了种鸡的质量。

　　经过疫苗检疫后，出孵化场的小鸡到达签约农户手中。大成对签约农户亦严格挑选，不仅要求位置好，而且卫生条件、养殖规模都达到一定程度，少则十万只，最多上百万。为了达到食品安全的绝对保障，大成有 600 多名检疫人员，在全国设立 100 个中央控制点，以收集传输肉鸡产业链各环节信息，保证全程无缝隙的点对点控制。目前，大成的签约农户已达 4000 多户。

　　大成与这些农户形成了紧密的利益共同体。 2005 年左右禽流感暴发，农户大面积受损，大成原本可以 “ 天灾 ” 之由不承担损失，但是韩家寰坚决不同意，大成花了 1 亿多元从农民手里 “ 回收 ”— 这一举动不仅赢得了农民的尊重，也提高了大成鸡肉的市场信誉。

　　韩家寰并不打算用集中养殖的自建大型养鸡场取代 “ 公司 + 农户 ” 模式。他认为，农民和企业应该各司其职，如果所有鸡都收归大成养殖，一旦出现疫病等安全风险，则全盘皆输。大成同时也为农户修建养殖场、申请贷款给予相应支持。 “ 农民对自己饲养的动物是有感情的。这就是 " 公司 + 农户 " 模式的竞争力。 ” 韩说。